Crise de marketing no topo

As notícias são horríveis e há uma crise florescendo. O “marketing” está sofrendo de um problema sério no nível do conselho e os CMOs estão caindo como chapéus. A crise está afetando os profissionais de marketing sênior, intermediários e juniores (leia as posições de marketing global da Uber). Mas há algo seriamente errado aqui e que pode corroer a imagem e a importância do marketing.

Em julho de 2019, a CMO do McDonald’s, Silvia Lagnado, anunciou sua decisão de sair depois de rever com êxito as fortunas da marca e criar uma forte identidade visual, posicionamento global e parcerias com a Disney.

Os homens identificados para substituí-la não assumiram o papel de CMOs, mas se tornaram vice-presidentes sênior.

No outro extremo do espectro está o Uber. Depois de demitir quase um terço de sua equipe de marketing em todo o mundo, contratou um ex-executivo do Google para se tornar seu vice-presidente de marketing global de produtos e negócios. Pouco antes das demissões em marketing de massa, a Uber decidiu eliminar as posições de CCO e CMO.

Pouco antes disso, e uma história que recebeu menos atenção da mídia, a Lyft se separou de seu CMO e as tarefas foram divididas entre os vice-presidentes de operações de marketing e marca.


“A crise de imagem do marketing foi criada pela confusão sobre o que o marketing deve ser responsável”

Nos últimos 5 anos (para criar um prazo definitivo), vimos o nascimento de muitos títulos de marketing sênior e um claro embaçamento das funções e responsabilidades de um profissional de marketing sênior. Existem 2 fatores que levam à eliminação de funções de marketing sênior:

Quando há altos níveis de ambiguidade sobre o papel de um profissional de marketing sênior, o que claramente afeta o desempenho

Quando a organização está em crise e o marketing é identificado como o culpado (e como a função é indefinida, ela sempre corre o risco de ser eliminada)

O que vimos ocupando os lugares da frente no jogo de visibilidade na mídia? Agora, nos deparamos com Diretores de Marketing, Diretores de Marca, Diretores de Crescimento, Diretores Comerciais, Diretores de Felicidade e Diretores de Cultura, para citar alguns.

Neste artigo informativo da Harvard Business Review, os autores Kimberly A. Whitler e Neil Morgan descrevem que o primeiro passo para fazer com que a função da OCM seja impactante (e fazer com que a OCM seja a última) é “definir a função”. Em sua extensa pesquisa, (in) surpreendentemente eles descobriram que não existe uma definição clara que exista.

O papel do CMO no conselho se tornou tão engraçado que agora temos argumentos em torno de questões como “se os CMOs devem ser responsáveis ​​pela experiência do cliente etc.”

A resposta clara e imediata a essas perguntas mesquinhas deve ser que uma OCM tenha um mandato / responsabilidade por toda a estratégia de marketing de uma organização. No que diz respeito à nossa memória, a criação de uma excelente experiência do cliente se enquadra no âmbito do marketing (com o qual você pode ter uma marca …).

Além disso, agora temos um debate irritante sobre como as grandes empresas devem funcionar como startups ágeis em todas as funções. Esse é outro ponto sem sentido que aumenta a pressão sobre as funções da OCM. Neste artigo, Casey Winters argumenta que os CMOs de grandes marcas acham difícil se ajustar no mundo desorganizado das startups, o que leva a taxas de rotatividade muito altas.

Mas esse é apenas um lado da história. Uber e Lyft não são, de maneira alguma, startups “ruins”. Depois que Jonathan Mildenhall deixou o Airbnb em outubro de 2018, o papel de CMO global continua vago (a menos que tenha sido tão furtivamente preenchido que ninguém soube disso). Entre Uber, Lyft e Airbnb, temos o clássico dilema de contratar CMOs e, em seguida, “não dizer a eles o que eles deveriam estar fazendo” ou “dizer a eles o que eles não deveriam estar fazendo”.

Houve odes de pesquisa e redação sobre como o papel da OCM se tornou complexo e continua a evoluir mais rapidamente (do que antes). Mas isso não muda a necessidade fundamental – é necessário definir o papel de maneira mais nítida e focada.

Existem alguns princípios importantes que precisam ser seguidos ao definir esse conjunto de papéis e responsabilidades:

Independentemente da evolução da função, deve haver uma estrutura predefinida dentro da qual a OCM operará

Há mais danos do que qualquer tipo de vantagem, diminuindo os aspectos do marketing sob uma alçada de CMOs – menor é o tamanho da função de marketing liderada por um CMO menor é a necessidade da função

Um excesso de “Chiefs” é uma receita certa para o desastre – definitivamente não há necessidade de uma OCM, CBO e CGO (ou combinações), pois marketing, marca e crescimento estão intimamente entrelaçados

Uma função de marketing no nível da diretoria deve ter a estratégia como principal fundamento – para que uma OCM seja eficaz, ele ou ela deve ter projetado e implementado a estratégia de marketing de uma organização como uma responsabilidade central

Para que uma função de CMO tenha impacto, o marketing precisa ser uma prioridade para o Conselho (e deve haver um Conselho formal) – não há motivos fortes para ter um CMO quando uma organização não está pronta para uma função de marketing dedicada com missão estratégica.


A contratação de uma OCM nunca deve ser uma reflexão tardia ou uma decisão reativa, especialmente se for a primeira OCM – a criação da função requer um pensamento aprofundado sobre por que é necessária e como ela se encaixará na estrutura organizacional

Isso vale para qualquer nível de CXO e igualmente para a OCM – a função e a pessoa designada para desempenhar a função devem ser designadas com um conjunto de responsabilidades que mais ninguém foi designado ou que se espera que cumpra

Escondendo nos pontos acima, está a necessidade do marketing ter um forte papel na estratégia organizacional – se essa necessidade aumentar gradualmente e agora for crítica, sua organização precisará de um CMO (mas apenas se outra pessoa já não estiver fazendo o trabalho)

Os CMOs devem aumentar a visibilidade, a voz, o impacto e a importância do marketing no nível da Diretoria – se esses não são os requisitos principais da função, você realmente não precisa de um CMO

A evolução é natural para uma OCM, mas a evolução deve se limitar às áreas estratégicas de marketing

No final do dia, o foco precisa se afastar da posse de uma OCM (atualmente estimada em uma média de 43 a 44 meses) para a necessidade. A posse é um reflexo da força e clareza dessa necessidade.

Se você acha que o CMO é um título elegante, não contrate um. Se você também acha que uma função de CMOs pode ser desempenhada de maneira eficaz dividindo-se em diferentes indivíduos, não contrate outra. Um CMO não é para você se o marketing é considerado uma função de suporte (que é um lugar muito estranho para se estar) e ele não é novamente para você se sua organização não pode definir claramente o marketing e o papel que deve desempenhar.


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